西方管理学三大定律
1 发人深省的彼得原理(The Peter Principle)
一、小明的故事
小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。
二、彼得原理的陷阱
小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。
笔者认为，小明工作陷入困境的情况，非常符合管理学里面一个很著名的原理描述的情形――彼得原理。
三、什么是彼得原理？
彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。彼得原理第二个内容是：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
彼得原理（层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”）
彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。
彼得举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。
任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。
四、彼得原理对组织和个人的启示
那么，彼得原理带给我们哪些启示呢？
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。彼得原理带给我们如下的启示：
第一，改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，晋升的标准不仅要重视以往的绩效，也要更关注发展的潜力。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而并非仅仅在现在岗位上做的出色。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
第二，能上能下决不能只是一句空话，要在组织中形成这样的良性机制。一个不能胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘每个人最大的潜力，组织才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“任用”的方式来观察他在更高职位上的能力和表现，以尽量避免降职带来的负面影响。
第四，不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
五、发人深省的彼得原理
在追究彼得原理中“向上爬最终达到不胜任”的理论根源时，劳伦斯•彼得援引了英国诗人波普（A.Pope）的《论人》中的一句诗：
人会怎样呢？他想越飞越高，
但却无力达到真正的完善。
这句诗很好地描述了人类的心态。人们倾向于对自己胜任的职位不满意，因为在这个职位
上已经成功了，需要进一步的挑战，总想升到一个更高的层次。所以，人们会不断努力。这些不断攀登的人无法确认自己到底能达到什么水平，只有等到不胜任发生了，才能知道自己到头了。更悲哀的是，当不胜任出现后，依然有许多人不服气，认为是自己努力不够，或者运气不好，或者是有什么妨碍了自己的发挥，他还要绞尽脑汁来战胜自己的不胜任。
人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，可以称之为人的自由或可能性，这是人类的伟大之处。同时，人处处受到限制与束缚，即人的不自由或不可能性，所以，人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。问题在于：人能区分清楚自由与不自由的界限吗？人能发挥自由的极致，又止步于不自由之前吗？中国的孟子说过：人皆可以为尧舜。尧舜是儒家的理想人格化身，现实中又有谁能自称已经成为尧舜呢？而当我们没有成为尧舜时，又可不可以稍微地更接近他们呢?正是这种矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。
更值得重视的是，彼得把彼得原理放到一个更大的视野之下，分析人类整体生存的胜任问题，提出了一个更吓人的命题：按照彼得原理，人类整体迟早会达到生存不胜任的阶段，他把这一观点称之为“彼得历史通论”。
彼得认为，由于彼得原理的存在，社会上广泛存在着层级组织的退化。以教育为例，在早年，大多数职业岗位上，中学毕业就是胜任的。但由于学校会把水平不够的学生用“踢上去”的方式送给文凭，高中毕业只相当于过去的初中甚至更低，于是胜任的标杆就转移到了大学。大学文凭也在不断贬值，又不得不求助于硕士和博士。随着博士后的出现，意味着博士同样在贬值，也许将来会出现超级博士后。努力普及教育的结果，是加速了文凭贬值过程。不仅学校如此，公司、政府、研究机构也如此，都存在类似的组织退化。总体上看，随着组织的延续，不胜任会无情地蔓延开来。
技术进步极大地提高了人类的能力，同时也极大地增加了不胜任的破坏性。比如一个醉酒者，他顶多是弄伤自己，但如果他开了一辆汽车，那就可以撞死不少人。当代技术的发展，尤其是计算机的发展，对胜任者固然是如虎添翼，但对不胜任者则会以令人难以置信的速度和倍数放大灾难。人类盲目地发展技术，很有可能走上一条不归路。在西方，人们往往把发明轮子看作是历史上技术进步的先声，然而，当人们给轮子装上发动机后，短短几十年时间就把地球弄得面目皆非。曾几何时，人们还可以享受恬静优美的田园风光，而现在江河湖泊充满了污水，空气中到处都是有毒烟尘。在彼得原理支配下，技术进步造成了空气污染问题、资源告竭问题、垃圾处理问题等等。发展得太快，有可能彻底毁了人类的前景。
有句名言镌刻在古希腊德尔菲神庙门前：
人啊，要认识你自己！
2 墨菲定律Murphy’s Law
一、从“高铁事故”谈起
“不管你信不信，反正我是信了”，这句话如今恐怕已经是无人不知无人不晓。这起事故单纯从技术角度来看，动车发生追尾，一直被认为是根本不可能发生的事――在事故发生前铁道部还一度信誓旦旦的保证“已彻底解决动车追尾难题”。甚至在“723”事故发生之后，不少铁路系统的专业人士还是感到迷惑不解：动车怎么会发生追尾事故呢？可是，最不可能发生的事，偏偏就发生了；不但事情发生了，而且一发生就引起了最大的损失；不但引起最大的损失，而且一下子还造成了最恶劣、最差的影响。
在这一系列看似蹊跷之中，其实就隐藏着“墨菲定律”的身影：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并且引起最大可能的损失。
二、什么是墨菲定律？
与“彼得原理”、“帕金森原理”不同，“墨菲定律”的起源并不是由一位叫做“墨菲”管理学家经过仔细研究之后的得出的结论，关于墨菲定律的来源，有两个版本的说法：
第一种说法比较陌生。墨菲定律来源自在英美民间一种不成文的哲理谚语，这些民间谚语的主要内容是评论社会人生，虽然没有被人笔之成书，但口头的流传比学者的著作更为广泛而持久，那就是所谓的“墨菲定律”（Murphy's Law）。每当遇到某些日常琐事，或者遭受某种无所谓的挫折，人们会自我解嘲说：“有什么办法？这是墨菲定律嘛！”在这里的墨菲定律，不仅仅是指一条或两条内容，而是一系列的谚语的统称。
第二种说法则广为人知的多。“墨菲定律”来源于一名美国爱德华兹空军基地的一名叫做“爱德华?墨菲（Edward A. Murphy）”的上尉工程师。1949年，墨菲曾参加美国空军进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了著名的论断：“If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）”，这句论断被受试者在几天后的记者招待会上引用，并通过媒体迅速流传。经过多年，这一“定律”逐渐进入俚语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体。
墨菲定律之一：一分钟有多长，取决于你蹲在厕所里面，还是等在厕所外面
基本上而言，根据“墨菲定律”，可以推出四条理论：
1、任何事都没有表面看起来那么简单；
2、所有的事都会比你预计的时间长；
3、会出错的事总会出错；
4、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
三、在生活中常见的墨菲定律
人们发现，墨菲定律虽然听起来像是一个笑话，但其本身绝不可笑。事实上，它在我们日常生活中屡见不鲜：
当你在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现平时在街道上乱串的出租车此时却桥无影踪，而你看到的出租车不是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车在你周围游弋，随时等待你的召唤。
当你炒股时，你越怕跌，它就偏偏跌给你看；你盼涨，它却偏不涨；你刚忍不住卖了，它却开始涨了；你看好三只股，买进其中的一只，结果除了你手中的那只外，其它两只涨得都很好。
如果你在一个月前在浴室打碎镜子，尽管仔细检查和冲刷，也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了，不幸的事还是照样发生，你还是被碎玻璃扎了脚。
墨菲定律总是伴随着不愉快的事情出现，像是一条悲观的宿命论法则，如果被它盯上，你就会永远处于错误中，不断的体验失误与失败的滋味。
四、墨菲定律的启示
其实，墨菲定律是在提醒我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生，无法100%避免。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，尽量降低事故发生的概率；如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。在成功的事件中（尤其是历史中的大事件），并不是在每一个环节都完美无缺的，领导者或管理者对成功和完美不能过去苛求。
五、以更加积极的心态对待墨菲定律
既然错误是很难完全避免的，因此，对待工作或生活的错误，不妨以更加乐观、积极的心态来面对。有研究者针对墨菲定律及其推论，总结出以下几条积极的应对策略：
1、要重视心理暗示的作用
如同墨菲定律的推论所讲：“如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生”，实际上，这条推论是在强调 “心理暗示”对事情结果的影响，强调我们要正向思维。
有些人在遇到失败和挫折时，常会自我埋怨说“在此之前就有不好的预感”之类的话，这就是一种消极的心理暗示，尤其是对事情没把握或信心不足的情况下，这种自我失败的暗示作用更明显。如果做事前没有信心，做起事来就会战战兢兢，越怕出错就越会出错，最终导致失败。
人们在追求成功时，会设想目标实现时非常美好、激动人心的情景。这个美好的愿景就会对人构成一种积极向上心理暗示，它为我们提供源源不断的动力源泉。重大灾难中的幸存者，往往是抱着对未来美好生活的向往和渴望，凭借积极的自我暗示才顽强坚持到最终的救援成功，得以生还。所以我们要善于利用积极的心理暗示，来消除墨菲定律的消极作用。
2、要关注细节、不放过任何小过失
错误往往是源于我们的疏忽大意，如同开篇提及的高铁事故，事件发生是由雷电（偶然事件）引发的设计中固有缺陷，而这一缺陷在事故发生前几乎被忽略不计。千里之堤毁于蚁穴，魔鬼往往隐藏在细节当中。
“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，不要因为是个小错误或小概率事件就疏于防范，对细节的疏忽可能会给我们最严厉的惩罚。
3、凡事必有其因果，不要归咎于运气不好
当我们遇到失败和挫折的时候，我们应该冷静的分析得失，找到真正的原因和解决问题的方法，而不是怨天尤人。虽然会有错误出现，但只要找到正确的方向、方法，持之以恒，善于借助团队的力量，往往最终会得到满意的结果。
4、要善于做好危机管理，防患于未然
在人生的旅程中会有各种意想不到的事故出现，虽然我们不知道这意外具体是什么，会在何时来临，但是只要我们能够防患于未然，做好事前防范工作，预先制订好紧急事件处理机制，危机到来就不至于措手不及。
六、结语
“墨菲定律”是客观存在的，有些人把它当作回天无力的借口，而另一些人则把它当成提醒自己随时保持警惕的警钟。它会提醒成功者不要骄傲自满，要保持谦虚谨慎；它会提醒失败者不要把所有错误归因于自己，要吸取教训、总结经验。
面对大自然的高深莫测，面对人类认知世界的局限，如果我们能想得更周到、更全面一些，采取多种预防措施，就能将错误造成损失的发生可能降到最低。墨菲定律并不可怕，只要我们能科学理解，积极对待，我们就一定能够战胜墨菲定律带来的负面影响，始终保持快乐成功的心态！
“自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”
―― IBM托马斯.艾森
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一、由一篇来自微软内部文章所想到的
作为一个工作5年的微软人，Philip Su分享了他对Vista推迟的看法，来自微软内部的声音。
首先从代码编写效率开始，请注意如下数据：Windows Vista拥有超过5000万行代码，而Windows XP拥有大约4000万行，Windows开发部门一共拥有大约2000名软件开发人员，从Windows XP出货到Windows Vista（即将）出货间隔5年时间。（5000万-4000万）÷5年÷2000人＝1000行代码/每人每年。
平均每个开发人员每年只“需要完成”1000行新代码－－那些每周编写5000行代码的编程人员会对Vista的开发效率分外惊讶。相比之下，美国软件开发人员平均每年代码编写量也达到至少6200行（1999年这一数据为9000行）。
即便考虑到代码的测试以及优化工作，1000行每年也是一份过于清闲的工作－－微软的薪水并不低。
Vista的开发效率到底怎么了？Philip Su描述了他在微软的工作情形：
臃余的管理体制和过多的管理人员直接导致决策效率降低，在一次简单的日程会议上，我需要至少招集6个副总裁以及10个总经理－－人越多，会议越复杂，效率越低，经理级人物在进行讨论时还经常考虑到“面子”问题，最经常的会议谈话如下：
“Bob，我不得不说，你的团队进度已经拖延了我们的进度。”“没关系，不过你一定要清楚，延迟不是我们造成的，而是第三方的问题，和我的团队无关。”
……
Philip Su描述的情形，反映出帕金森定律在大企业中的存在与危害。(文章全文见附件)
二、帕金森定律的主要内容
帕金森定律要发生作用，首先必须同时满足下面四个前提条件： 第一：必须要有一个组织，其中该组织的内部管理要占有一定的地位。第二：这个组织中存在能力平庸的管理者，他在组织中的角色扮演不称职。第三：组织中不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。换句话说，权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的、发展中的组织。
在满足以上条件后，帕金森定律对组织发展的经典描述是：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织的效率越来越低下。
帕金森定律（也称为“金字塔定律”）
帕金森阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的管理者，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，那等于是自杀；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
对机构人员增加，组织效率却没有提升，帕金森强调：“管理机构只要能增加人就增加人，关键在于管理活动能够自己给自己制造工作”。管理者总会忙不过来。“只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间”。效率低下的人不一定显得无所事事，工作量少的人也不一定显得散漫悠然，相反，有可能这种人反而比谁都忙。帕金森举了一个例子：假如有一位清闲的老太太为了给侄子寄张明信片，她可能需要忙一整天，而一个真正有效率的人则可以在三分钟内完成。
这条定律的真实可靠性可以从统计材料得到证实。帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
帕金森定律虽然是以公共部门的人员膨胀为例，然而，企业中这种情况同样存在。现成的例子，莫过于坐落在底特律的美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒。底特律的汽车产销在1970年之前一直迅速增长，巨额利润带来的是员工的迅速增加和工资福利的快速上涨，三家公司仅在底特律的汽车员工就达三十多万。撇开车型、质量等因素，单纯从人均产量看，当今日本的汽车企业每人每年生产汽车67辆，而美国通用公司每人每年生产汽车只有21辆。同时，通用的工人工资和各项福利达到每人每小时78.21美元，而日本丰田的工人每人每小时是48美元。再加上通用的医保开支是丰田的10倍。这种状况下，三巨头不陷于困境几乎是不可能的事情。
三、帕金森定律的衍生：组织是如何瘫痪的？
《帕金森定律》中还提及几个较为著名的衍生定律，由于篇幅原因，仅向大家介绍其中的部分内容。
衍生定律之一：“组织瘫痪定律”。帕金森认为，一旦公司的管理机制鼓励低水平领导人，那么，就会表现出组织瘫痪定律。他把组织瘫痪的过程分为三个阶段。在第一阶段，管理层进入了水平低下、嫉妒心强的领导人。人总是有缺陷的，如果仅仅是水平低下但却没有嫉妒心理，或者嫉妒心强却能力高超，那么问题一般不大。但是，这两个缺陷凑到一块，这个领导人就是“无可救药”者，组织就会滑向瘫痪。到第二阶段，这种无可救药的领导人掌握了最高领导权，那么，他只会使用比他更差的中层经理。如果总经理的水平是二流，部门经理肯定是三流。这种组织，才能出众肯定会遭到排挤，导致聪明人也会韬光养晦，他们不是变成真的呆子，就是开路走人。到第三阶段，整个公司素质恶化，从高层经理到最基层的员工，没有人愿意展示才华，上下全部是混日子的。这时，公司就已经名存实亡，即便它还能撑20年，也不过是苟延残喘而已。
组织瘫痪的第一阶段，其特征是奉行中庸之道，不求上进，甘居中游。这样，很快就会同一流公司拉开差距。到第二阶段，其特征是沾沾自喜，绩效目标偏低。 “好人”管事，很少犯错。这些都会使管理层感到庆幸。到第三阶段，领导人明知问题成堆，但已经漠然处之。比如，餐厅的饭菜吃不成，经理不是去整顿改革，而是自备三明治。
尽管帕金森是以半调侃的口气讲述组织瘫痪定律，但是，讽刺性语言可以促人警醒。
四、帕金森定律对组织管理的启示
企业或部门都会经过从小到大的发展历程，如何才能避免帕金森定律的困扰呢？那当然还要回到前面那四个条件，只要将这四方面的因素消灭掉，那帕金森定律也就失去了存活的土壤。也许下面的办法有助于企业效率的不断降低：
第一，建立学习型的组织。当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。
第二，员工招聘要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。
第三，建立人才培养机制。组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者，再其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。
第四，定量对劳动分配率和人事费用率进行考核。劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人事费用率=人工成本/销售收入，反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内。这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。
上面四条仅仅是抛砖引玉，在实践中一定有着更好的办法来克服“大企业病”，大家不妨多加思考。
五、结束语
总的来说，帕金森定律反应出生活中的管理现象，冷酷而又睿智地描述诸多管理问题，在大众中产生广泛的影响。“帕金森定律”这一名词，虽然没有严谨的论证，但在管理领域的引用率和知名度，高于任何严肃的理论观点。帕金森定律之所以能产生如此大的影响，足以值得我们所有人思考。
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